La gestione del tempo è una delle problematiche principali di un imprenditore e, tra queste, lo spazio dedicato ad indicare possibili soluzioni o supervisionare il lavoro dei sottoposti fa spesso la parte del leone. Esiste uno strumento che, se applicato con costanza, permette nel lungo periodo di azzerare questi tempi sviluppando al contempo una cultura aziendale positiva.
Quante volte, in azienda, ti sei trovato alla porta la fila dei Dipendenti ognuno con un problema diverso da sottoporti?
Cinque minuti di spiegazione, dieci di dialogo e cinque per la soluzione e una mattinata spesa a fare un lavoro che il tuo solo in parte. È qui che entra in gioco la regola delle 3C: Concern, Cause, Countermeasure.
Un modello semplice, quasi disarmante nella sua linearità, ma potentissimo se applicato con disciplina. Non è un esercizio teorico: è una grammatica del pensiero manageriale, soprattutto per chi occupa ruoli C-level dove le decisioni hanno un impatto sistemico e non locale.
Il Concern è il problema ma non “il problema” come lo si racconta al bar o in una riunione generica, è il problema formulato in modo preciso, osservabile, misurabile.
Cadiamo spesso nella tentazione di saltare questo passaggio dando per scontato che tutti abbiano capito mentre in realtà, se il "concern" non è chiaro, ogni discussione successiva è rumore. Un buon Capo deve pretendere che il problema sia espresso in termini misurabili: margini, rischio, clienti, persone, reputazione. Non “le vendite vanno male” ma “il fatturato del segmento X è in calo del 12% da tre trimestri”.
Qui si separano i decisori dai commentatori. Cercare la causa significa resistere alla scorciatoia della colpa e alla seduzione della soluzione rapida.
La causa non è ciò che “sembra” ma ciò che spiega il fenomeno. Per un decisore questo è il punto più delicato perché richiede metodo: dati, confronto, domande scomode, capacità di distinguere tra correlazione e causalità, senza questa fase si rischia di trattare i sintomi invece della malattia ed è così che le stesse criticità tornano, ciclicamente, travestite da nuovi problemi.
Non “una soluzione” ma la contromisura coerente con la causa individuata.
Qui la parola chiave è coerenza. Una buona countermeasure è specifica, assegnata, monitorabile nel tempo. Significa tradurre l’analisi in decisioni operative chiare: chi fa cosa, entro quando, con quali indicatori di successo. Senza questo passaggio anche la migliore diagnosi resta sterile.
Chi segnala un problema deve obbligatoriamente proporre tre soluzioni. Senza eccezioni.
Obbligare i Dipendenti a sottoporre qualsiasi problema seguendo la logica delle 3 C insegna loro il percorso mentale che porta alla soluzione e, molto spesso, li porta a identificare una soluzione che prima non avevano visto.
Perché il nostro vero lavoro non è risolvere problemi singoli ma impostare il modo in cui l’organizzazione pensa i problemi.
Se un CEO, un CFO o un COO accetta riunioni dove si salta dal problema alla soluzione senza passare dalle cause sta insegnando all’azienda a decidere male.
Applicare le 3C significa anche creare una cultura manageriale più matura: meno reazioni emotive, meno decisioni istintive, più lucidità.
È una difesa naturale contro l’overconfidence tipica dei ruoli apicali e contro il rischio di muoversi troppo in fretta solo perché “si deve decidere”.
In un mondo aziendale sempre più veloce e rumoroso, la vera leadership non è decidere per primi. È decidere meglio e le 3C sono un ottimo punto da cui partire.